Intelligence collective

Trophées de l’innovation RESO SG 2011 – Catégorie: Nos collaborateurs

ENJEUX :

En tant que manager, nous sommes le plus souvent « un expert de notre métier », un « donneur d’ordres » ce qui suppose une logique de l’ordre et de l’obéissance avec nos collaborateurs.

Les collaborateurs sont le plus souvent centrés sur leur fonction, leur technicité, sur leur performance individuelle. La dynamique peut être contrariée par la logique des périmètres. Les collaborateurs se considèrent davantage comme des compétiteurs entre eux alors que l’ennemi est ailleurs et que l’esprit de collaboration devrait primer.

En tant que manager, nous sommes par ailleurs dans une logique de fixation et de suivi des objectifs qui ont pour conséquences de :

  • Se battre sur les bornes. Quand le manager et son collaborateur discutent de la fixation des objectifs (pour peu qu’il y ait discussion, ce qui est déjà bien), il est clair que les intérêts sont divergents. Le collaborateur veut fixer l’objectif le plus bas possible pour augmenter ses chances de l’attendre, le manager veut fixer l’objectif, un niveau permettant son unité de réaliser le sien.
  • L’objectif est statique. Il y a davantage de raisons de ne pas dépasser l’objectif que de raisons de le dépasser.

Enfin, le fonctionnement du manager avec son équipe est la plupart du temps «top down» voire « top down – bottom up » où il doit décider et arbitrer. Du coup, il existe de nombreux non-dits entre le manager et ses collaborateurs et entre collaborateurs eux-mêmes.

Comment passer d’une logique de l’ordre et de l’obéissance à une logique de co-responsabilité?

Comment faire de nos collaborateurs des entrepreneurs, les rendre capable en même temps de travailler en interdépendance et d’une façon transverse afin de les amener dans des processus de reconfiguration et de renouvellement permanents nécessaires?

L’action de coaching et de team-building aura comme objectif de mettre le manager et ses collaborateurs en intelligence collective autour d’une vision partagée avec la définition d’une vocation, des valeurs, des ambitions, des principes de management et des priorités stratégiques afin de donner un sens à l’action de chacun.

Pour cela, il est nécessaire de faire passer les collaborateurs d’une vision pilule, linéaire comportant des chiffres et des objectifs à une vision partagée co-élaborée.

La création de visions partagées suppose un échange mutuel et un cheminement commun permettant de s’accorder sur des valeurs, des objectifs opérationnels, la connaissance mutuelle de chacun, le partage d’expériences professionnelles, des compétences partagées et un langage commun.

Pour en savoir plus : Business Coaching

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Une réflexion sur “ Intelligence collective ”

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